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市县国企改革系列:城投公司改革转型“1+4”整体解决方案

发布日期:2023-09-10  点击量:2666

市县国企改革系列:城投公司改革转型“1+4”整体解决方案

转自合易

城投公司作为地方城市建设主要投融资平台、主力军,在经济社会发展中发挥了重要作用。新形势下,城投公司原有发展模式已不适应高质量发展的需要,急需通过改革构建新发展模式,实现市场化转型和高质量发展。

01 主要问题

当前形势下,各地城投公司普遍面临“三重压力”,一是债务压力,二是融资压力,三是转型压力。具体表现为“五大问题”:


1、债务负担沉重,还本付息压力巨大。多年持续项目投资,城投公司普遍债务高企,由于国家连续加强对地方债务风险管控,导致融资渠道受限,“借新还旧”的方式难以持续,偿还存量到期债务的压力进一步加大。


2、融资渠道受限,融资难度加大。在强化政府隐性债务管控的背景下,城投公司整体融资环境趋紧,各金融机构和监管部门相继出台相关措施,对城投企业融资实行分类监管、加强管控,企业融资难度进一步增大。


3、政府性业务难做,经营性业务薄弱。城投公司多以承接政府性项目为主,投资周期长、收益低,业务不可持续。企业经营性业务不足,缺少参与市场竞争的能力,缺乏自身造血功能。


4、战略定位不清晰,发展方向不明确。企业缺乏长远战略规划,功能定位不清、发展方向不明,经营模式和发展路径不明确,缺少实体产业支撑。


5、管理基础薄弱,发展动力不足。企业内部治理体系和管理机制不健全,人才结构不合理,人员能力参差不齐,员工缺乏经营理念和市场竞争意识;企业用人机制不活,薪酬吸引力不足,激励机制不健全。

02 转型方向

平台公司未来转型方向是“三化”,即实体化、产业化、市场化,调整发展方向,从“融资端”向“投资端”转变,转向实体化经营、产业化发展。


在经营方面,发展多种民生业务,加大对产业链关键领域和重要环节的投资力度,覆盖生产、建设、运营整体环节,全面服务地方经济发展。


在管理方面,转变角色定位,实现政企分开,规范公司化运作,建立现代企业制度。

03 合易整体解决方案

针对城投公司面临的问题和未来转型方向,多迪集多年城投行业改革咨询成功经验,推出“城投公司改革转型高质量发展整体解决方案”。


方案主导思想:以战略规划为引领,以资本运作为抓手,优化业务布局,整合内外部优质资产资源,积极推动资产和业务重组,全面开展经营模式重构和管理机制改革,打造核心竞争力,实现做强做优做大的目标。整体解决方案分五个模块:战略规划、资产业务重组、经营模式构建、管理机制改革、资本运作。

(一)战略规划

城投公司未来需调整发展方向,转型发展实体化经济。首先要做好顶层设计,制定公司战略规划,明确公司功能定位、发展方向、业务板块、战略目标及实施路径。


1、设计公司功能定位。顶层设计公司功能定位,将公司打造成为“四个平台”,即城市资源整合平台、国有资产盘活主体、政府和社会资金集结通道、城市资本运作平台。


2、制定公司战略规划。在对公司资源条件、优势劣势和内外部环境深入分析的基础上,结合城市经济社会总体发展规划、政府下达的目标任务,制定公司战略规划,确定公司战略发展方向、未来战略目标。


3、制定业务板块划分方案。制定公司业务战略、业务板块划分方案,确定各业务板块的发展重心,业务发展路径和关键资源支持计划。同时,对市场价值链条、竞争格局、公司竞争实力充分论证,制定公司竞争战略。


4、制定核心职能战略。对核心职能进行剖析和升级,制定组织结构、运营、营销、财务、人力资源、企业文化等核心职能战略,并制定各项关键任务措施,以保证核心职能支撑公司战略的落地实施。


(二)资产和业务重组

根据公司战略规划和业务板块定位,调整业务布局,开展资产和业务重组,优化资源配置,实现专业化运作,提升融资能力,做强做优做大企业。


1、优化产业布局。以有利于改善融资结构和业务专业化、集中化、规模化为原则,设计产业整合方案,优化公司产业布局,对业务模块进行拆解整合,将同类业务、关联性强的业务、价值链上下游业务配置到同一产业板块下,发挥规模优势和协同效应。


2、推动业务升级。设计业务重构方案,创新商业模式,推进原有业务转型,培育新业务,寻求政府性业务的市场化改造支持,并与政府构建市场化结算模式,提升企业营收规模、盈利能力和发展质量。


3、开展资产重组。设计资产重组方案,整合划入政府优质资产资源,注入区域最优质的经营性资产,做大账面资产和并表收入,做大做强公司规模。推动公司内部资产专业化重组整合,提高资产质量,优化资产负债结构,做实经营性现金流,提高公司信用,大力提升投融资能力。


(三)经营模式重构

拓展利润来源,策划产业项目,打造市场化投融资模式,构建“资源-资产-资本-资金”良性循环的经营结构。通过改革授权经营机制,实现公司自主经营;通过混改引入社会资本、资本市场运作,推动公司市场化转型。


1、重构经营模式。以金融投资模式创新为核心,打造市场化投融资模式,推动资源资产化、资产资本化、资本证券化,从而打造“资源-资产-资本-资金”良性循环的经营结构。通过改革授权经营机制,实现公司独立自主经营;通过混改引入社会资本,推动公司市场化转型;通过资本市场运作,促进向独立市场主体转型。


2、拓展利润来源。设计多元化盈利模式,重点围绕城市开发建设运营、产业引导、民生保障等领域,从城市开发建设向资产运营、产业投资转型,从公共事业等公益类业务向运营类、投融资服务等业务转型,以代建费用、投资回报、特许经营收入等方式拓展更多利润来源,支撑公司实现更高利润。


3、策划产业项目。通过策划产业项目,实现城投公司的造血和自我成长。一方面以“基建+资源补偿方式”策划投资项目,通过变现资源、土地、地产等实现资产与收入的提升,同步获得收益;另一方面积极投资、孵化培育区域主导产业、特色产业,在取得市场化收益的同时,引导带动区域产业发展。


(四)管理机制改革

通过健全完善决策监督机制,优化组织架构,改革用人机制,培养人才队伍,建立市场化薪酬激励、差异化考核机制,打造科学合理、灵活高效的管理机制,提升公司内部管理水平,打造企业核心竞争力。


1、健全完善决策监督机制。全面加强党的领导,完善公司法人治理体系,落实“三会一层”和外部独立董事制度,建立战略与投资、审计等专业委员会,引入职业经理人,提高科学管理水平,健全投融资决策和风险防控机制。


2、组织优化设计。着眼于公司未来发展,明确公司总部定位,确定各业务板块运营方式和子公司管控模式,优化设计公司组织架构、部门职能、岗位职责、编制方案,确保组织职责体系能满足公司经营发展的需要。


3、改革用人机制,培养人才队伍。建立人才标准和员工职业发展通道,制定各岗位任职资格标准,为公司选聘人才制定依据。推行竞聘上岗,选拔德才兼备、善于经营的优秀干部和专业能力强、综合素质高的员工,实现人岗匹配。面向社会选拔引进高水平专业技术人才和优秀的管理人才,建立后备人才梯队,开展人才培养,为战略实施和业务经营提供充足的人才保障。


4、建立市场化薪酬激励机制。突出“业绩+能力导向”,加大对关键岗位、优秀人才的激励力度。采取“短、中、长期激励组合”模式,管理层建立契约化薪酬激励与考核体系,中基层实行“岗位工资+绩效工资+业绩奖励”薪酬结构,技术岗位实行技术等级工资制,导入项目奖励、专项奖励机制,试点骨干员工持股、项目跟投等中长期激励方式,激发干部职工干事创业热情。


5、建立差异化考核机制。以上级政府下达的指标任务和公司年度经营目标为中心,建立“公司-部门-个人”三级KPI指标体系,将公司指标层层分解落实到部门和岗位,经营压力层层传递到干部职工。建立“KPI指标考核+述职考核+ 360评价”三位一体的考评体系,结合加分扣分、一票否决机制,多角度、全方位保证绩效考核的实效性。打造个人、团队与公司总体绩效“三级联动”,激励全员聚焦核心业务和重点工作,共同推动总体目标实现。


6、全面加强“四个能力”建设。提升城投公司核心竞争力,加强专业技术能力、投融资能力、项目建设管理能力、运营管理能力“四个能力”建设。坚持人才优先,加强人才引进培养;坚持合作共赢、加大与专业机构合作力度;加强与同行业排头兵的合资合作,弥补自身资源和能力不足。


(五)资本运作

通过开展企业重组、兼并收购、混改、上市等工作,提高国有资本流动性水平,促进产业资本与金融资本的融合,全面提升企业资源的市场化价值。


1、提高项目可融资性。创新项目商业模式,充分挖掘项目潜在的商业价值,健全投资回报机制,提高项目信用,为“项目融资”奠定基础条件。引入综合开发投资理念,从空间上统筹利用相关资源要素,协同推进经营性项目和非经营性项目实施。完善项目相关交易结构,确保项目投融资方案的合法合规性,健全投资风险管控机制,从源头上保障项目投融资落地。


2、以混改促经营。以混改为抓手,推动城投公司与央企、省属国企及民营企业全面合作,拓展产业领域,深化产业链合作,形成全方位协同效应,推动公司实现市场化转型,提升国有资本的影响力和带动力。


3、开展资本运作。围绕“三化”(资源资产化、资产资本化、资本证券化)开展资本运作工作。一是资源资产化,将战略资源转化为战略资产,打造具有强融资能力的企业;二是资产资本化,将资产转化为具有市场价值、产权清晰、可流通或交易、能创造新的市场价值的资本;三是资本证券化,通过IPO上市、借(购)壳上市、私募基金、企业债券等金融工具在资本市场开展融资,为项目建设和业务经营筹措大量资金。


未来,城投公司将以改革转型为动力,以服务地方经济社会发展为责任,以产业投资、项目建设和公共服务为主业,在新时代展现新作为,贡献新的“城投力量”。


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