今年，在《公立医院高质量发展》、医保支付改革、绩效“国考”等一系列政策下，医院降本增效的需求进一步加大，这使得企业界近几年“过热”的词汇：“降本增效”、“精益管理”等频繁跨界到医疗领域。

有很多在绩效国考中已经得到A+高分的头部医院，仍在继续借助信息化手段，加快自己的精益管理步伐，“数据追溯、细分市场选择、运营、效率、供应商管理”等，成为他们新的指标。比如华西医院副院长曾勇提到：

而另一端，缺乏顶层设计、管理手段缺失、业务与财务体系难以协同等，却是大量处于腰部和尾部医院实现精益管理面临的现实挑战。

为什么闭环？

因为结果是——医院营收“螺旋上升”，而过程是围绕KSF（Key Success Factor=关键成功要素）螺旋。

所以HRP系统蓝图——就是将长期在服务医院的实践中得来的关键要素（Key Factor）、成功要素（Success Factor）想到、做到，结果就必然上升。

比如以关键成功要素：基础架构、人财物管理、管理会计、运营数据中心、门户中心，将成本降至冰点，将效率提到沸点。

下面，我们将为你讲解蓝图框架

KSF1——夯实基础架构

KTHRP基础架构包含五个维度，分别对应不同的需求：

1）满足医院集团化需求

未来，民营医疗组织的发展趋势是集团化。

据国家卫生健康事业发展统计公报和国家卫健委相关数据，截至2020年末全国共有医疗卫生机构102.3万个，其中医院3.5万个，包含公立医院1.2万，民营医院2.4万。

不过，比公立多一倍的民营医院，只服务了20%左右的患者。

那么，民营医院如何占有更大的市场份额？

中国医院协会民营医院分会常务副会长、中国医学基金会医学临床专科发展委员会主任委员赵淳表示，民营医院的发展是一个大浪淘沙的过程，若想获得长足发展，必须要加强临床专科建设，打造“小综合、大专科”和集团化的发展格局。此外，民营医院要下沉到三、四线城市，其差异化发展与竞争实力可得到更好体现。

所以构建hrp系统的时候，一定要支持集团化，多组织的架构。

2）满足主数据的管理和应用

就是用一套物料编码体系，支撑10家，100家医疗机构的使用，这样在后续医院扩大规模的时候，能够快速复制。

3）满足业财融合需求

只有实现业财融合，才能实现整个机构和集团资源的有效规划和利用，减轻财务部门工作量的同时也帮助业务部门梳理了sop

4）工作流引擎

这是为了追溯到整个审批工作流的情况，一旦发生负面和纠纷，即可随时调用历史数据排查问题根源。

5）用户和安全性管理

这是与竞争对手拉开差距的底层壁垒之一。

KSF2——人财物管理

基础构建完成后，供应链管理和人力资源管理都会集成到财务管理板块，也就是之前提到的业务流程的循环，系统会自动产生财务数据。

在院内，系统对接前端的HIS系统，包括固定资产的全生命周期管理，以及财务报表，合并报表，费用报销的一些内容，形成医院院内的闭环。

在院外，系统会和供应商进行打通，比如供应商的全生命周期管理，以及从供应商注册开始，到供应商的资质管理，供应商合格认证，到供应商的绩效，采购的合规，寻源管理等一系列动作，都是为了提高采购效率。

系统会帮助我们做针对供应商订单，发货的协同。有了这个院外闭环之后，供应商的优化/淘汰就变得更加简单了。

KSF3——管理会计

我们整个业务流程的闭环打通后，接下来要去构建运营管理工具，也就是被称为管理会计的一些概念。

包括全面预算管理和医院成本管理，比如科室成本，项目成本，病种成本等。

有了这些之后，医院的管理者们就有了大量的、精细化的分析维度，用以把握整体的运营方向。

KSF4——运营数据中心

一些看板和指标，这个就是系统中的运营数据中心，也叫ODR系统。

同时，移动互联网的一些应用也可以实时接入到系统中，比如可以使用企业微信，企业钉钉端，进行单据的流转和审批，供应链管理还可以使用pda助手。

KSF5——门户中心

医院不同的岗位会有不同的个人门户，设置差异化的权限。

每个岗位最关心的一些指标，最常用的一些菜单导航，他的一些待办事项、他的预警通知，全部一目了然的展现在用户的门户中心里面。